王海欣:收费是飞行安全保障的重中之重


    从业务角度来看,企业的价值本质上来自增长。    新华社石家庄4月10日提问:王海新:冲锋在飞行安全中走在前列新华社记者秦婧下机旅客引导摆渡、机组人员服务保障、发热旅客行李清关、旅客托运行李交付……从国际客运航班降落在石家庄正定机场的一刻起,王海新和同事们的工作就开始了。作为河北机场集团地面服务部党委书记,3月24日起,王海新带领着155名地面保障人员一直奋战在疫情防控第一线。资本市场上的估值逻辑,是真实商业规律的反应。因新冠肺炎疫情防控需要,石家庄正定机场承担起了严防境外疫情输入的重要任务,并从3月中旬开始制定针对入境国际航班的保障方案。地面服务部是保障工作中与旅客接触最密切的岗位,他们肩负着旅客服务、机组保障、行李处理等任务,各个环节息息相关却又繁杂琐碎。这些别人眼中的困难,正是王海新“一定要上”的原因。“我全程参与了整个流程和工作方案的制定,明白现场情况一定会与先前预案有所出入,需要有人及时进行调整把控。这个人就应当是我,责无旁贷。”他说。在二级市场长期稳定的前提下,许多家上市公司的利润明明是一样的,市值却可以差到十倍、二十倍。

3月24日,石家庄正定机场迎来首个经停分流航班。那是王海新难忘的一天,他和同事们“空腹”工作了15小时。

原因也很简单,今天的利润不代表明天的利润,一些传统行业过去十年都有稳定利润,但却没有增长空间。增长代表了一个企业的活力。任何企业都需要新陈代谢,流水不腐,户枢不蠹。“凌晨4点,我们在专家指导下穿好防护服后就上岗了。

为了节约防护服,其间大家不吃不喝,没有上过一次厕所,还要搬运大量行李,登记发热旅客信息上报。只有企业不断有增量,才能给每个员工、每个业务模块提供发展的机会。所有工作结束已经晚上7点,有的人临近虚脱。”王海新说。首个航班保障结束,身体疲累的王海新却无心休息。

我们几年前曾经讨论过这个话题,当时就有这幅图,比较了跃迁式增长和传统渐进式增长两种增长范式。他迅速召集相关人员对首日保障流程进行复盘,梳理短板以提升效率:旅客下机转运效率不高?那就在机下增加摆渡车引导员,及时调度车辆;现场查找行李时间过长?将行李按旅客姓名的首字母排列,一目了然;多次消毒后行李票信息模糊?设置模糊行李摆放专区,按大小和颜色摆放……堵点接连被疏解,但大量行李的清关交付问题仍然突出。跃迁式增长是移动互联网创业压倒性的增长方式,而传统渐进式增长在当时其实是毫无意义的。移动互联网机会的本质,是给整个人类社会换了一套信息界面、通讯界面、交易界面。“国际航班旅客行李较多,所有旅客的托运行李都是由行李分拣人员负责清关,压力大、耗时长、体力不支。”王海新说。

自第二个航班保障起,王海新果断取消岗位界限,让其他岗位保障人员结束工作后,都来支援行李分拣,他也与大家一起干。换一套界面的意义,相当于“改朝换代”,在各行各业里面,原来没有老大的地方,出来了新的老大,已经有老大的地方可以换一个老大。经过调整,后续航班的400多件行李仅用5小时就完成了清关交付,用时大幅缩减。移动互联网这些平台型公司的本质,就是在一个新界面被建立的时候,迅速的占领界面层的交易,形成垄断的交易接口,然后重整上下游。经停分流航班保障需要机场、疾控、边检、海关等多个部门协同作战,作为地面保障负责人,王海新积极协调:与边检沟通,在办理入关手续的同时做好行李信息登记,确保行李及时准确转运;联系海关,扩大行李提取区,避免旅客聚集;对接医院,及时准确交付发热旅客行李。同事们说,正是王海新事必躬亲的一次次细致协调、从对讲机中发出的一声声清晰指令,使得地面保障愈发高效有序。航班到达立马上岗,工作结束迅速隔离。并不是说履约层的事情,供给还是原来的供给,需求也是原来的需求。

近一个月没回家的王海新仍在航班安全保障最前沿战斗着。这些公司真正的价值就在于,一旦垄断完成,就可以把上下游的价值转移。。转移价值永远比创造价值要大。在这个过程中,杠杆是非常大的。

想象一下沃尔玛开一家店,需要进货、租场地、装修、雇员工;同样的事情淘宝或者拼多多来做,买流量、招募商家花的钱,相对来说,撬动同样的业务体量,后者的杠杆要大的多。当然,跃迁式增长不局限于移动互联网,只是杠杆从来没有这么高过。早年有一批白酒企业,利用央视的标王,大规模招募线下经销商,短短一年之内就可以把业务翻很多倍。央视标王是业务侧获客的杠杆,大规模经销商是执行侧的杠杆。在这样的生态环境下,什么才是最正确的战略?就是在交易界面出现的那段时间内,不惜一切代价、用最高的速度,比所有人更快的去占领最大的市场份额,最后达成垄断。所谓的不惜代价,是说哪怕多费两倍的成本,如果杠杆是二十倍,一倍成本还是两倍成本其实没有本质的区别。一旦赢了,多少都能补回来。事实也是如此,最近几年出现的大公司,无论是拼多多、美团、快手,都不是常规的增长,而是在极短的时间内就成为一家价值很高、在某个领域垄断的公司。

但今天,时代变了。

任何增长范式都是特定的时代机遇和外部环境决定的。过去几年,移动互联网信息层、交易层等纯界面层的争夺已经基本结束。接下来,企业必须要前后台一体化,从广义的交易界面层进入履约层。而在履约层这条第二增长曲线上,免不了要做传统渐进式的增长。▌跃迁式增长是闪击战跃迁增长最重要的是找一个大而平坦的市场。在这个市场里面,我们要做的事情,必须万事俱备,只欠东风。

在正确的时间点去寻找已经被汽油浸染的那张纸,并成为第一个或者第一批点火的人。跃迁增长永远是闪击战,从来不存在持久战。在占有界面层的时候,商业模式未必成立,先占住界面层,再实现价值转移,所以占领的时候必然是亏_917资讯网损的。跃迁式增长重要的是增长效率,而不是绝对商业效率。如果在占领界面层时先去挣钱,失败概率会很高。比如淘宝曾经的竞争对手易趣,当时已经有80%以上的市场份额,却忽略了电商还有100倍以上的增量在后面,所以在那时候做商业收敛,就直接被淘宝给打死了。

对跃迁式增长来说,速度和赢是第一战略,快的会杀死慢的,只有赢了才能活。

因此跃迁式增长必须是高强度增长,每一次都必须全力以赴,把所有的资源和增长潜力释放出来。要把一个长期的增长目标,不断地切割成当下的“这碗饭”里面增长效率最高的子战场,并化作一波增长在里面。而且每个波次要切割的足够明确,在有限的特定资源和时间下完成。每次增长不仅要带来业务量的增长,也要带来局部的业务控制点的胜利,获得升级的有效装备,为下一步的增长获取一个更高的基础,从一个胜利走向另外一个。

以拼多多的增长为例,在快速获取用户的阶段,先打的品类一定是当下增长效率最高的子战场,比如10块钱的品类。你可能会觉得是不是可以既打10块又打50的,反正两个都有需求,两个叠加增长会更快。错!把所有的执行资源同时投到两个增长上,不如集中投到一个上。跃迁式增长最大的风险是增长停滞,或者反复地陷入持久战,这是致命的。有几个相对比较重要的原则:第一,要保证每一波次增长都有明确清晰的目标,但尤其忌讳把融资当目标。

拉动数字增长容易,但强行以融资增长波次很危险,可能会元气大伤,甚至全军覆没。在实质性业务增长不存在的情况下,融资只会扭曲业务,把问题放大。第二,要准备所有的人力调配、执行资源和应对资源,资源不齐或计划上没准备好,绝不轻易启动。举个例子,当瓜子二手车发现广告投放的效益很好,但它也没有立即去做投放。而是等所有的地面执行、销售对接全部到位后,才做了一波大的投放,一次性的把销售拉上去,把竞争对手的差距拉开。第三,跃迁式增长一旦启动,必须事先设置check point。_917资讯网大家打起仗来经常会打蒙了的,无论是业务判断、增长判断,还是资源、竞争判断,如果没有事先设置check point,很有可能闷头已经冲过了站,还没发现问题。同时要事先准备plan B和逃生通道,也就是终止的执行计划。执行是很难暂停的,终止计划或者降低成本不是把人裁掉就好了,经常是找问题花了一个月,停下来又花了一个月,极大地浪费了资_917资讯网源和业务变化的窗口期。第四,预备好下一波增长的资源。跃迁式增长是不断的闪击战,每一波闪击战在发生的时候,都必须对下一波闪击增长需要的资源做好预备。每一轮融资在进行的时候,都测算下一轮融资和下下轮融资和业务,并随时监控整个业务可能出现的天花板,判定要不要做范式转型。▌渐进式增长是持久战和跃迁式增长不同,渐进式增长杠杆较低,本质是持久战,是段落式的增长。核心基点在于能否建立和保持对于全市场的比较优势。比较优势有很多种,可能是产品优势,可能是市场渠道优势,也可能是周转率、库存率带来的效率成_917资讯网本结构优势。比较优势建立贯穿渐进式增长的各个策略中,不断积累就会成为赢得竞争之源。杠杆:渐进式增长的的杠杆要加在比较优势上。

如果你的毛利率比别人高,就可以拿出一定的利润给经销商,获取资金杠杆和增长杠杆;如果你的产品比别人好,就可以把利润持续投入到研发杠杆上,让产品不断保持独占性。商业模式前置:跃迁式增长是速度优先,商业模式后置;渐进式增长是商业模式优先,追求中长期的赢。商业模式本身必须是正的,才能去做扩张。商业模型不成立,增长必然支撑不住,业务越大亏损越多。跃迁式增长用补贴亏损的方式扩张单点模型,将来一旦挤压上下游,负的可以变正,所以单点模型是负的无所谓。但在渐进式增长这个生意上,亏钱必须亏在比较优势的建立上,而不能在单点模型的扩张上。子市场选择:在众多子市场中,要永远选择比较优势发挥最大的子市场。如果一个生意在一二三线城市都能做,但在二线城市里,消费者感知是最大的_917资讯网,竞争对手是最弱的,毛利率是最高的,那肯定选择二线。

占领了一个市场之后,再利用战果去扩大和延伸比较优势,再占领第二个市场,再扩大比较优势,形成不断的循环。渐进式增长最大的威胁,是比较优势的稀释和消失。由于新技术或新政策的出现,比较优势可能直接被抹掉。

但在大部分情况下,比较优势的消失都是自己的问题。比如盲目的增长和扩张。这些说起来简单,但真到执行和决策里面,大家会很容易被各种各样的执行的琐碎和各种各样的诱惑带偏。如果你没有想通你的比较优势,建在哪里怎么建,然后是不是真的好,就千万不要启动增长。

▌未来将是融合式增长跃迁式和渐进式两种增长范式都需要选方向选战略,寻求杠杆,寻找颠覆和破坏的点。

前者是利用高杠杆,迅速建立细分垄断;后者是通过内部比较优势的建立,达到高业务占有率、多链条控制的实质性垄断。未来的增长范式将是融合式的增长。在企业不同的发展阶段,灵活使用不同的增长范式,或在不同的业务部分,采用不同的增长策略。尤其对于新创公司而言,先用跃迁式增长获得上牌桌的资格,再使用渐进式增长建立和夯实比较优势。真正厉害的创业者,是同时采纳两种增长范式,各取优点,不断切换。

例如,互联网的快速迭代、品类试错的方法,能不能用于传统行业里的产品开发上?跃迁式增长的杠杆概念,能不能跟线下慢节奏的业务结合?线上业务能不能嫁接传统增长范式里面的效率提升、优化,提前做目标改进?但这也是操作难度最大、最玩火的一种增长范式。追求效率的人,本身会反感不确定性,两种范式对创始人的基因要求是完全相反的,对_917资讯网公司文化、理念、执行体制的要求是割裂的。。


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